Slimme kapper

Van de week was ik bij de kapper. Zo een buurtkapper met 4 of 5 medewerksters.  Daar trof ik een slim stukje ondernemerschap.

Via de gebruikelijke koetjes en kalfjes kwamen we te spreken over hoe ondernemerschap publieke organisaties en ZBO’s efficiënter kunnen maken. “Gewoon MKB’ers inhuren of tijdelijk aan het roer zetten” sprak mijn kapper monter. Al gauw spraken we over zijn zaak. En over opvolgingsproblematiek in het klein MKB en het klein winkelbedrijf. Zelf heeft hij de zaak overgenomen van zijn vader. Over zijn eigen opvolging had hij goed nagedacht: Het eigendom en toezicht heeft hij notarieel gewoon goed geregeld.  Wat mij triggerde was zijn opmerking dat wanneer hij onverhoopt weg zou vallen ‘zijn medewerksters het kappersbedrijf gezamenlijk door zouden zetten’.

Toen ik daarop doorvroeg vertelde hij me dat het hem een aantal jaar geleden was opgevallen dat wanneer hij op vakantie was er ongeveer 40% van de gebruikelijke omzet werd gedraaid. Naast het feit dat hij dat zonde van de gemiste omzet vond, zette het hem ook aan het denken. Hij stelde vast dat hij zelf voor een groot gedeelte van de omzet zorgde. Ook stelde hij vast dat dat een enorm risico was voor de continuïteit en overdraagbaarheid van zijn zaak.

Al snel had hij een nieuw doel: misbaar worden. Hij heeft ingezet op een team creëren van zelfstandige, betrokken en verantwoordelijke kapsters. Dat betekende dat hij minder ging sturen op kosten – goedkoop , jong personeel – en meer op toegevoegde waarde.

Nu is het zo, vertelde hij, dat wanneer hij op vakantie gaat 95% van de omzet gerealiseerd wordt. Daarbij zorgt hij dat hij niet als eerst ‘vol’ zit maar de 2 of 3 kapster van dienst. Dat maakt zijn werk makkelijker, lichter en hij kan zo af en toe eens eerder weg als dat zo uitkomt. En bovenal heeft hij een overdraagbaar bedrijf, dat ook zonder hem winstgevend kan worden gecontinueerd door de kapsters. Dat noem ik nou een slimme ondernemer. Naast het feit dat hij nu meer rendement draait in zijn zaak door de potentie van de medewerksters beter te benutten,  is zijn zaak verkoopbaar en te continueren zonder zijn directe betrokkenheid.  En dat kan ik iedere ondernemer aanraden als doelstelling in 2013.

Ik wens iedereen een gezond en ondernemend 2013!

Vermijdbare waardevernietiging

We leven in een transitietijd. Onze instituties en bedrijven zijn georganiseerd rond de wetmatigheden vanuit het industriële tijdperk. Dit terwijl we fullspeed het post-internettijdperk binnen racen. De instant toegang tot communicatie en informatie, zet de wereld op zijn kop. Ik heb veel vertrouwen in het aanpassingsvermogen van mensen. Het is wel zaak dat mensen loskomen van de gehoorzaamheids- en volgzaamheidsconditionering vanuit het industriële tijdperk en zo de goedgeorganiseerde middelmatigheid gaan overstijgen.  Dat gaat gepaard met angst en onzekerheid, maar is niet onoverkomelijk.

Waar ik me regelmatig zorgen over maak is de waardevernietiging die kan ontstaan tijdens de transitie die we doormaken. De afgelopen jaren hebben we met elkaar een enorme welvaart opgebouwd. Veel van de verdienmodellen waarmee dit is gebeurd, overleven niet in de 21ste eeuw. Dat wil niet zeggen dat de waarde die ze hebben voortgebracht niet meegenomen kan worden. Maar dat gaat niet vanzelf! Vaak gaan transities gepaard met enorme waardevernietiging! Momenteel voltrekt zich dat al. Professor Lex van Teeffelen geeft aan dat er elk jaar 20.000 gezonde bedrijven met toekomst worden geliquideerd, wegens een gebrek aan opvolging. Hiermee gaan jaarlijks 80.000 banen verloren en wordt er 2 miljard aan kapitaal vernietigd.

Eerst moeten we vaststellen dat waarde gebaseerd op luchtbellen, illusionaire waarde was en feitelijk nooit heeft bestaan. Die waarde is onmogelijk mee te nemen. Daar zullen we door de zure appel heen moeten bijten. Het liefst zo snel mogelijk. Hoe langer we vasthouden aan illusionaire waarde, hoe harder de klap zal zijn. De schuldenproblematiek is daar een mooi voorbeeld van. Daar zal pijn gepakt moeten worden. In IJsland hebben ze daar ervaring mee. Daar zullen wij van moeten leren. Daar hebben ze schulden afgewaardeerd. Nu kunnen ze met opgeschoonde huishoudboekjes de toekomst tegemoet.

Dat wat echte waarde heeft is mee te nemen in de 21ste eeuw. De grootste bedreiging voor het meenemen van deze waarde is het vasthouden aan oude waardecreatie modellen en bijbehorende machtsstructuren. Waarde in de 20ste eeuw ontstond in ketens en was vooral financiële waarde, gekoppeld aan inspanning of bezit. Waarde in de 21ste eeuw wordt gecreëerd in waarde netwerken, kan vele verschijningsvormen hebben en is gekoppeld aan gebruik. Neem nu het opvolgingsvraagstuk van organisaties. Het bezit van een bedrijf – de aandelen –  was in de 20ste eeuw veel geld waard. 5 tot 7 keer de genormaliseerde winst van de afgelopen 3 jaar.  In de 21ste eeuw wordt maximaal de factor 2 tot 3 gehanteerd. De waarde ontstaat dus eerder door de waarde die daadwerkelijk wordt gecreëerd door het bedrijf dan door het eigendom ervan. Veel ondernemers hanteren bij hun opvolging de strategie om te wachten met het verkopen van hun bedrijf tot na de crises, omdat ze hopen dan weer een betere prijs te ontvangen. Het tegendeel lijkt waar. 50% van de ondernemers is 50 jaar of ouder, zodoende komen er steeds meer bedrijven op de overnamemarkt. Banken financieren overnames mondjesmaat en jonge ondernemers zien meer heil in het starten van een eigen bedrijf dan het kopen van een (te?) duur bestaand bedrijf. De stichtingskosten zijn door internet vele male lager dan voorheen!

Opgebouwde waarde meenemen naar de 21ste eeuw,  vraagt om innovatieve oplossingen. Die druisen vaak in tegen de bestaande geloofssystemen en machtsstructuren.  Voor bedrijfsopvolging kan een employee buy-out uitkomst bieden. Bij een employee buy-out nemen medewerkers gezamenlijk het bedrijf over. Wanneer de uittredende ondernemer aanblijft als financier van de overname, ontstaat er een waarde uitruil die recht doet aan de gecreëerde waarde van de uitredende ondernemer en is deze fair voor de continuerende medewerkers omdat deze gerelateerd is aan toekomstige verdiensten. Zo verzekert de (oud) ondernemer zich van een faire vergoeding voor de door hem/haar opgebouwde waarde, blijft de waarde in het bedrijf bestaan, blijven banen bestaan en wordt de samenleving niet opgezadeld met de kosten van de liquidatie.

Vermijdbare waardevernietiging vraagt om oplossingen die soms voorbij huidige machtsstructuren, geloofssystemen, verdienmodellen en soms common sense ingaan. De vraag is of we genoeg lenigheid van geest aan de dag kunnen leggen om nieuwe oplossingen te verzinnen en toepassen. Of dat we ons ego en conditionering aan het stuur zetten met mogelijk flinke – vermijdbare! – waardevernietiging tot gevolg.

Shared capitalism; iedereen kapitalist

De legende gaat dat Bob Montgomery, een gewaardeerd econoom van de Universiteit van Texas in 1950 gevraagd werd of hij gelooft in privébezit. “Ik geloof daar sterk in” antwoorde hij. “Ik geloof er zo sterk in dat ik denk dat iedereen in de staat Texas er een stukje van zou moeten hebben.” Dit idee schreeuwt om uitdieping. Wanneer kapitalisten zo groots zijn, zou dan niet iedereen er één moeten zijn?

In eerste instantie heeft kapitalisme bijgedragen aan verbreding van welvaart. De middenklasse in onze westerse samenleving kreeg toegang tot de economie en daar zijn we wel bij gevaren. Naar nu blijkt ons kapitalistisch systeem welvaart te concentreren bij ongeveer 1% van de samenleving. De groei in de middenklasse is eruit en de onderklasse hangt op het randje van het bestaansminimum of er net overheen. De topklasse echter blijkt ook in de crisesjaren rijker en rijker te worden. Uit dit artikel in Quote blijkt dat de rijkste 1% 93% van de inkomensgroei pakt.

Al eerder in blogs heb ik het fenomeen Pareto-efficientie aangehaald. Pareto-efficientie is een economische theorie die stelt dat individuen hun eigen nut en kwaliteit van leven maximaliseren als iedereen in een economie zijn eigen belang nastreeft, tot het punt dat dat ten koste van anderen gaat.

Volgens mij gaat het daar nu fout. Onze kapitalistische economie is er op ingericht om enkelen flink te bevoordelen, ten koste van anderen. Dat breekt ons nu op. En daar biedt shared capitalism uitkomst.

Uit onderzoek blijkt dat organisaties waar medewerkers gezamenlijk eigenaar zijn van het bedrijf, beter door de crises komen dan bedrijven met één of enkele aandeelhouders. Ook heeft shared ownership positieve implicaties op macro-economisch niveau.

Het is dus zaak om onze economie opnieuw uit te vinden. Kapitalisme werkt. Nu is het alleen zaak om iedereen toegang te geven tot kapitalisme. Ofwel de oplossing van de crises zit hem in het delen van kapitalisme. Een praktische om invulling te geven aan shared capitalism is employee ownership. Het eigenaarschap van bedrijven gedeeltelijk of geheel in handen geven van medewerkers. Dat dit werkt blijkt uit de case Finext . Daar zijn 85 van de 120 medewerkers gezamenlijk aandeelhouder van het bedrijf. En dat legt ze geen windeieren.

Nu de overnamemarkt steeds meer vastloopt en een groeiende groep DGA’s wil uittreden, ligt er in Employee Buy-out een oplossing. Ondernemers kunnen uittreden met een faire vergoeding voor de door hun gecreëerde waarde, medewerkers kunnen hun bedrijf gezamenlijk  voortzetten met alle voordelen van dien en macro-economisch levert dit een stimulans op voor onze moeizaam draaiende economie.  2013 kan het jaar worden waarin we onze economie drastisch wijzigen en verduurzamen. Shared capitalism biedt veel kansen.  Het pakken van die kansen vraagt om lef en ondernemerschap. Wie durft?

Gebrek aan Sociale Innovatie bottleneck voor organisatiesucces

Organisaties hebben de afgelopen 100 jaar vooral ingezet op productinnovatie. In deze tweet verwoordt Menno Lanting het resultaat van deze eenzijdige focus.

Menno Lanting ‏@mlanting

Waar we ons honderden jr gericht hebben op innovatie van producten is de innovatie van organisaties/management er bekaaid afgekomen

Temeer nu uit onderzoek van Erasmus-professor Henk Volberda blijkt dat het bergafwaarts gaat met de innovatie van Nederlandse bedrijven.  “Sociaal innovatieve bedrijven presteren volgens de Rotterdamse onderzoekers beter op veel gebieden: innovatie, productiviteit en marktaandeel. Ze weten ook beter gebruik te maken van de kennis van andere bedrijven. Verder zou informeel management de innovatiedrang van werknemers ten goede komen”.

Waar Menno Lanting in zijn tweet spreekt over er “bekaaid afkomen”, is er meer aan de hand. Voor organisaties die eenzijdig focussen op productinnovatie staat de continuïteit onder druk.

Het onderzoek van Volberda toont aan dat  “investeringen in nieuwe managementvaardigheden (dynamisch leidinggeven), innovatieve organisatievormen (flexibel organiseren) en hoogwaardige arbeidsrelaties (slimmer werken) tot beduidend betere bedrijfsresultaten leiden in vergelijking met eenzijdige investeringen in R&D. De combinatie van meer R&D-investeringen én het beter kunnen benutten van de bestaande kennisbasis zorgt voor een dubbel versterkend effect op het innovatiesucces bij sociaal innovatieve bedrijven ten opzichte van niet -sociaal innovatieve bedrijven.” (cursieve gedeelten zijn quotes uit dit artikel in MT)

Sociale Innovatie – vooral het uitblijven ervan – blijkt dus de bottleneck voor groei, resultaat en ontwikkeling. En laten dat nu de vitale – of bij uitblijven fatale – componenten zijn voor de continuïteit van organisaties.

Over wat Sociale Innovatie dan precies is laat Volberda ook geen onduidelijkheid bestaan. Hij benoemt drie componenten:

  1. Dynamisch managen
  2. Flexibel organiseren
  3. Slimmer werken

Dat zet de discussie over nieuw organiseren in een totaal ander daglicht. Nieuw organiseren is een keiharde voorwaarde voor het voortbestaan van organisaties. Groei  en ontwikkeling, en daarmee het resultaat, stagneert bij het uitblijven van het herinrichten van de interne organisatie. Het ontsluiten van innovatiedrang en ondernemerszin bij medewerkers is de bottleneck voor blijvend organisatiesucces.