I have a dream

Iedereen kent deze legendarische woorden van Martin Luther King. Hij sprak ze uit tijdens zijn befaamde 17 minuten durende toespraak op 28 augustus 1963. Zijn toespraak doceerde, inspireerde en informeerde niet alleen de aanwezigen, maar mensen door heel Amerika, over de hele wereld, inclusief ongeboren generaties.  Was dat ook gelukt als hij had ingestoken met “I have a plan?”

King schetste met deze toespraak vanuit passie, overtuigen en vastberadenheid een nastrevenswaardig toekomstbeeld. Daarmee inspireerde hij miljoenen  Amerikanen en andere wereldburgers hun energie, creativiteit en ondernemerszin aan te wenden om invulling te geven aan deze droom.  De creatieve kracht die daarbij vrijkwam heeft bijgedragen en draagt nog dagelijks bij aan het scheppen van een wereld waar zwarten en blanken hand in hand optrekken.  Door in te steken met “I have a dream” heeft King deze creatieve energie aangeboord en richting gegeven.

In onze politieke en organisatie realiteit doen we dat tegenwoordig anders. Wanneer je heden ten dage roept; “I have a dream”, wordt dat direct opgevolgd door: “Wordt eens concreet , man”. “Kom maar terug als je jouw droom hebt uitgewerkt tot een plan van aanpak met SMART geformuleerde doelstellingen. Presenteer het in de volgende meeting door middel van een elevator pitch. Je krijgt 90 seconden.”

Stel je eens voor als King had ingestoken met “I have a plan”. Was dan dezelfde energie vrijgekomen? Of had de aandacht gegaan naar de details en was de discussie gegaan over de haalbaarheid en mogelijke alternatieven? Was dan de energie niet al snel weggesijpeld en waren we niet als snel overgegaan tot de orde van de dag?

Onze organisaties zijn gebouwd rond controle. Dat zorgt ervoor dat aan de top van de piramide strategie wordt bepaald. Deze wordt vervolgens “uitgerold” in de organisatie. Motivatie om de doelen na testreven wordt aangewakkerd door allerhande ‘slimme’ HR instrumenten. Wanneer staan er weer echte leiders op die groot durven dromen, deze dromen durven te delen en vervolgens de ruimte durven te laten voor een ieder de droom op eigen wijze na te streven? Dat vraagt om organiseren vanuit vertrouwen. En dat is de kern van nieuw werken en nieuw organiseren. De angst en daarmee de controle loslaten. Zoals Simon Sinek in zijn TED talk betoogt, starten vanuit Waarom in plaats vanuit wat en hoe. En dan vertrouwen op de creatieve ondernemerszin van mensen. Zo komen werkelijk grote transities tot stand. Martin Luther King begreep dat. Jij ook?

Power to the people; het einde van het collectieve organiseren

‘Power to the people’ is  de titel van de gisteren uitgezonden aflevering van Tegenlicht. Deze aflevering gaat over de kracht van decentralisatie en democratisering. Aan de hand van voorbeelden als energiecoöperaties en het broodfonds wordt laten zien dat energie voorziening en arbeidsongeschiktheid organiseren, goedkoper en slimmer kan door het zelf, in gelegenheidscoalities, te organiseren.  Voordelen zijn veel grotere betrokkenheid, toename bewustzijn  van eigen invloed, verantwoordelijkheid nemen voor eigen gedrag  en lagere kosten,  hogere opbrengsten.  Wat betekent dit voor onze bedrijven?

Van lijfeigene tot dienstverband
Van oudsher zijn we er aan gewend dat verreweg de meeste mensen ‘in dienst’ van iemand werk verrichten. De geschiedenis kent een kleurrijk palet aan verschijningsvormen van dit fenomeen. Tekenend is dat er een tendens naar meer vrijheid waar te nemen is in de verschijningsvormen.

In de middeleeuwen en gouden eeuw kenden we vormen als lijfeigenen en slavernij. Mensen werden gedwongen werk te verrichten en kregen daar hoogstens kosten en inwoning, voor wat het waard was, voor terug. In de agrarische samenleving werkten grote delen van de bevolking als boer voor een landeigenaar. Slechts een klein gedeelte van de oogst was voor de boer zelf, de rest van de oogst was voor de landeigenaar.

Tijdens de industrialisatie werkten arbeiders in dienst van het kapitaal. Tegen een salaris verrichtten werknemers een deeltaak in de productieketen. Ons huidige dienstverbanden in onze kenniseconomie  zijn op dezelfde leest geschoeid.

Macht en geld
Kenmerkend voor het ‘in dienst’ van anderen werken is dat de macht en waarde verdeling niet evenredig verdeeld is. Macht en waarde vloeien vooral naar de ‘werkgever’ in ruil voor zekerheid en uitsluiting van risico’s.

De hang naar individuele vrijheid neemt steeds grotere vormen aan. Kenmerken hiervan zijn HNW  en de groeiende groep ZP’ers.  De technologische ontwikkeling maken zelfstandig werken bereikbaarder. Er zijn geen grote investeringen meer nodig om zelfstandig te kunnen werken, mede door de verschuiving van productie naar diensten & kenniseconomie. Steeds meer stemmen gaan op dat de waarde uitruil tussen kapitaal en arbeid niet meer van deze tijd is. “Ik zet mijn kennis en talenten niet langer in om de zakken van iemand ander te vullen” tekende ik onlangs op uit de mond van een pas gestarte ZP’er.

De aanname blijft echter dat hiërarchisch organiseren de manier is om efficiënt te werken. Ook blijft het mantra van de voordelen van schaalgrootte rondzingen. Alles gebaseerd op de aanname dat groot deel van de mensen de verantwoordelijkheid om zelfstandig of zelfgestuurd te werken niet aankan of aan wil en het nou eenmaal lekker vindt om in dienst van anderen te werken. Voorbij wordt gegaan aan de steeds meer zichtbaar wordende down side. Organisaties zijn nauwelijks in staat om zichzelf te vernieuwen en  te innoveren. Daarbij leidt hiërarchisch organiseren tot goedgeorganiseerde middelmatigheid. Werknemers benutten nauwelijks de helft van hun potentieel, voelen zich weinig betrokken en verantwoordelijk waardoor veel talent,  passie en energie verloren gaat. Doordat loonkosten de pan uitstijgen, is arbeid de sluitpost van elke begroting. Dit leidt tot het onbetaalbaar worden van vakmanschap, innovatie en menselijk contact en zorg. en dat gaat steeds meer knellen.

Kan het  anders dan?
“Willen de mensen die geloven dat het niet de mensen die het doen niet in de weg lopen?” Deze kreet kwam ik laatst tegen, de bron is me ontschoten, maar dat maakt hem niet minder raak. We zijn toe een paradigmashift. Onze common sense is gebaseerd op achterhaalde wetmatigheden en uitgangspunten.  Ook in onze bedrijven is decentralisatie en democratisering de oplossing.

Het boeiende is dat er een groeiend aantal organisaties is die democratisering en decentralisering succesvol toepassen. Zij trotseren al jaren de wetmatigheden van de common sense.

Bee Movie, een leuke animatiefilm uit de Disneystal, begint met de volgende tekst:

Waarom bijen niet kunnen vliegen, en het wel doen!

Volgens alle ons bekende luchtvaartwetten, is het onmogelijk dat bijen kunnen vliegen.

Hun vleugels zijn te klein om hun kleine, vette lichaampjes van de grond te krijgen.

Ondanks dat vliegt de bij natuurlijk wel!

Omdat het bijen niet uitmaakt wat volgens mensen onmogelijk is.

De transitie die BK Bodem heeft ondergaan van hiërarchische naar gedecentraliseerde en democratische organisatie is een inspirerend voorbeeld. Tweeledig. Enerzijds omdat het voorbeeld aangeeft dat  gedemocratiseerde organisaties blijere medewerkers en klanten kennen en ook qua resultaat significant beter scoren. Anderzijds omdat blijkt dat de transitie mogelijk is.

De drie belangrijkste kenmerken zijn:

Entrepreneurial subsidiarity

  • Ondernemende, klantgedreven, P&L verantwoordelijke cellen
  • Schakeling in netwerkstructuur met krachtige verbinding
  • Taken en besluitvorming op niveau van impact

Open Gouvernance

  •  Toezicht
  • Verantwoording
  • Sturing
  • Beheersing

Open data

  •  Iedereen toegang tot informatie

En dan hebben we tot nu toe alleen nog gehad over verandering in organisatiestructuur en cultuur. De ultieme vorm van decentralisatie is employee ownership. Medewerkers die gezamenlijk eigenaar zijn van hun bedrijf. Finext heeft deze stap vorig jaar gemaakt, en niet onverdienstelijk. Daar ligt de toekomst: employee owned, managed en controlled organisatie. Dat levert een duurzame, nieuwe economie op met een goede balans tussen welvaart en welzijn. Bewuste, verantwoordelijke, betrokken medewerkers die hun passie en talenten inzetten om waarde te creëren in netwerken. Op basis van vrijwillige committments, in gelegenheidscollectieven. De ultieme power to the people waar iedereen van profiteert

Edwin de Bree

Binnenkort organiseren we vanuit GROEI een Employee Buyout Café waarin we informatie delen over organiseren 3.0, Employee ownership en de transitie ernaar toe.  Wil je erbij zijn? Laat me dat even weten.

Vraag versus behoeften; wat we kunnen leren van Ford en Jobs

De Baak heeft een onderzoek gedaan naar de wensen van werknemers rond opleidingen. Daaruit blijkt dat werknemers massaal kiezen voor klassikaal onderwijs. Uit dit onderzoek van Karin Derksen blijkt dat 80 tot 94% van het leren van werknemers informeel plaatsvindt terwijl 100% van het opleidingsbudget wordt ingezet op formeel leren.

Twee grootse ondernemers gingen er bij hun innovatieve keuzes vanuit dat mensen zich niet bewust zijn van hun werkelijk behoeften en baseerde zich bij hun keuzes dus niet op de vraag van consumenten.

“If I had asked people what they wanted, they would have said faster horses.”
Henry Ford

“You can’t just ask customers what they want and then try to give that to them. By the time you get it built, they’ll want something new.”
Steve Jobs

Innovatie gaat niet over het voldoen aan de vraag van mensen maar aan hun behoefte. Ik ben benieuwd wat Steve Jobs en Henry Ford De Baak zouden adviseren hoe ze de toekomst tegemoet moeten treden. Ik geloof dat wanneer opleiders, op basis van dit soort onderzoek, hun toekomst kiezen in formele leervormen ze de boot wel eens schromelijk zouden kunnen missen. Terwijl ze hun keuzes prima kunnen rechtvaardigen. Als Ford en Jobs zich hadden gebaseerd op de vraag van hun klanten hadden we snellere paarden en koetsen gehad en design PC , nokia’s en MP3 spelers……